Выбор конкурентных стратегий по матрице портера

Автор: | 17.10.2016

Американский учёный М. Портер в 75-80-х гг. в период роста стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение покупателя, но и так называемые конкурирующие силы рынка (рис. 3):

 

Выбор конкурентных стратегий по матрице Портера 

Угрозы со стороны

новых конкурентов

                                                                                         

Угроза со стороны

товаров-заменителей

 

Сильная позиция

покупателя

Рис.3. Пять видов конкуренции, выделяемых Портером

Исходные рассуждения к модели Портера:

Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам.

Отправные пункты для построения и защиты сильной позиции:

§  Затраты;

§  Незаменимость продукта с точки зрения покупателя;

§  Объём обработки рынка.

Исследования Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупное предприятие с большей долей рынка с одной стороны и небольшие специализированные предприятия с другой стороны имеют шансы достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует, что существует опасность средней позиции.

Рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке; сконцентрировать свою деятельность на определённом сегменте и наращивать там преимущества по отношению к  конкурентам.

Выбор конкурентных стратегий по матрице Портера

Рис.4. Связь между долей рынка и рентабельностью по М.Портеру

На основе наиболее значимых факторов для конкурентной позиции предприятия Майкл Портер построил так называемую матрицу конкуренции.

                                              Таблица 2

Матрица конкуренции М.Портера

Стратегическое преимущество

Неповторимость продукции с точки зрения покупателя

Преимущество в затратах (себестоимости)

Дифференцирование

Лидерство в области затрат

Концентрация на 1 сегменте

Вся отрасль

 

 

1 сегмент

рынка

 

Стратегическая цель:

Модель Портера пригодна, прежде всего, для генерирования стратегии расколотых молодых, стагнированных, зрелых отраслях, отличающихся с точки зрения концентрации по степени зрелости рынка и интенсивности мировой конкуренции.

Стратегические рекомендации:

1 стратегия – лидерство в области затрат.

Основная идея:
все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (т.е. качество, сервис) хотя и являются подчинёнными, но не должны оставаться без внимания.

Необходимые предпосылки:

§  Большая доля рынка или другие существенные преимущества;

§  Строительство производственных учреждений эффективной величины;

§  Строжайший контроль расходов;

§  Использование возможностей по сокращению затрат.

Преимущества данной стратегии:

ü Предприятие с наименьшими затратами получает прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка;

ü Преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цены ниже уровня затрат 2-го по эффективности продавца;

ü Низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, т.к. повышение цен меньше всего задевает рынок;

ü Низкие цены создают высокий входной барьер на рынок;

ü При появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действия, чем его конкуренты.

2 стратегия – стратегия дифференцирования.

Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продуктов конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителя. В данном случае можно установить высокую цену, затраты играют вторичную роль.

Необходимые предпосылки:

§  Особая известность предприятия;

§  Широкие исследования;

§  Применение материалов высокого качества;

§  Интенсивная работа с потребителями;

§  Учёт отношения цена – качество.

Преимущества данной стратегии:

ü Потребители связываются с марками, их чувствительность к цене снижается, что даёт преимущество по отношению к конкурентам с более низкими затратами;

ü Лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокий входной барьер на рынок;

ü Высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

ü Своеобразность продукта ослабляет влияние крупных конкурентов;

ü Высокая лояльность клиентов даёт действенную защиту против товаров-заменителей.

3 стратегия – концентрация на сегменте.

Основная идея: Обработка 1 или нескольких сегментов рынка для достижения  там лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Возможные сегменты – избранный круг клиентов.

Возможные сегменты – определение части производственной программы для географически ограниченного рынка.

Необходимые предпосылки:

Предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке.

Преимущества данной стратегии:

Преимущества 2-х выше названных стратегий по отношению к 5 конкурентным силам могут быть реализованы на определённом сегменте рынка.

Критика концепции Портера:

Концепция стратегии конкуренции предусматривает наличие особых позиций по отношению к конкурентам: как достичь  преимущества – неизвестно.

Концепция на 1 из этих стратегий может быть опасна в случае тех ситуаций, которые характеризуются быстрыми изменениями  рыночных условий, условий окружающей среды.

Риск, связанный с одной из стратегий матрицы Портера:

Риск лидерства в области затрат:

1.     Принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения;

2.     Конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

3.     Конкуренция в затратах ведёт к неспособности своевременно распознавать изменения требований рынка;

4.     Непредсказуемое повышение затрат (например, сырья) могут привести к уменьшению разрыва в ценах с конкурентами.

Риск дифференциации:

1.     Отрыв в цене лидеров в цене по затратам может стать несколько больше, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем приверженность к марке товара;

2.     Характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование, может в результате изменений в системе ценностей потребителя потерять свою значимость;

3.     Подражание уменьшает преимущества, связанные  с дифференциацией.

Риск концентрации на сегменте:

1.     Различие в ценах между продуктами на специализированном предприятии и предприятиями, работающих на общем рынке, могут стать столь большими, что цены специфических для сегмента товаров в глазах потребителя не оправдают разницы в цене;

2.     Всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка;

3.     Конкуренты могут найти внутри  сегмента подсегменты и специализироваться ещё сильнее.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *