Американский учёный М. Портер в 75-80-х гг. в период роста стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение покупателя, но и так называемые конкурирующие силы рынка (рис. 3):
Угрозы со стороны
новых конкурентов
Угроза со стороны
товаров-заменителей
Сильная позиция
покупателя
Рис.3. Пять видов конкуренции, выделяемых Портером
Исходные рассуждения к модели Портера:
Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам.
Отправные пункты для построения и защиты сильной позиции:
§ Затраты;
§ Незаменимость продукта с точки зрения покупателя;
§ Объём обработки рынка.
Исследования Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупное предприятие с большей долей рынка с одной стороны и небольшие специализированные предприятия с другой стороны имеют шансы достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует, что существует опасность средней позиции.
Рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке; сконцентрировать свою деятельность на определённом сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.
Рис.4. Связь между долей рынка и рентабельностью по М.Портеру
На основе наиболее значимых факторов для конкурентной позиции предприятия Майкл Портер построил так называемую матрицу конкуренции.
Таблица 2
Матрица конкуренции М.Портера
|
Стратегическое преимущество |
|
|
Неповторимость продукции с точки зрения покупателя |
Преимущество в затратах (себестоимости) |
|
Дифференцирование |
Лидерство в области затрат |
|
Концентрация на 1 сегменте |
|
Вся отрасль
1 сегмент
рынка
Стратегическая цель:
Модель Портера пригодна, прежде всего, для генерирования стратегии расколотых молодых, стагнированных, зрелых отраслях, отличающихся с точки зрения концентрации по степени зрелости рынка и интенсивности мировой конкуренции.
Стратегические рекомендации:
1 стратегия – лидерство в области затрат.
Основная идея:
все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (т.е. качество, сервис) хотя и являются подчинёнными, но не должны оставаться без внимания.
Необходимые предпосылки:
§ Большая доля рынка или другие существенные преимущества;
§ Строительство производственных учреждений эффективной величины;
§ Строжайший контроль расходов;
§ Использование возможностей по сокращению затрат.
Преимущества данной стратегии:
ü Предприятие с наименьшими затратами получает прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка;
ü Преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цены ниже уровня затрат 2-го по эффективности продавца;
ü Низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, т.к. повышение цен меньше всего задевает рынок;
ü Низкие цены создают высокий входной барьер на рынок;
ü При появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действия, чем его конкуренты.
2 стратегия – стратегия дифференцирования.
Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продуктов конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителя. В данном случае можно установить высокую цену, затраты играют вторичную роль.
Необходимые предпосылки:
§ Особая известность предприятия;
§ Широкие исследования;
§ Применение материалов высокого качества;
§ Интенсивная работа с потребителями;
§ Учёт отношения цена – качество.
Преимущества данной стратегии:
ü Потребители связываются с марками, их чувствительность к цене снижается, что даёт преимущество по отношению к конкурентам с более низкими затратами;
ü Лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокий входной барьер на рынок;
ü Высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
ü Своеобразность продукта ослабляет влияние крупных конкурентов;
ü Высокая лояльность клиентов даёт действенную защиту против товаров-заменителей.
3 стратегия – концентрация на сегменте.
Основная идея: Обработка 1 или нескольких сегментов рынка для достижения там лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.
Возможные сегменты – избранный круг клиентов.
Возможные сегменты – определение части производственной программы для географически ограниченного рынка.
Необходимые предпосылки:
Предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке.
Преимущества данной стратегии:
Преимущества 2-х выше названных стратегий по отношению к 5 конкурентным силам могут быть реализованы на определённом сегменте рынка.
Критика концепции Портера:
Концепция стратегии конкуренции предусматривает наличие особых позиций по отношению к конкурентам: как достичь преимущества – неизвестно.
Концепция на 1 из этих стратегий может быть опасна в случае тех ситуаций, которые характеризуются быстрыми изменениями рыночных условий, условий окружающей среды.
Риск, связанный с одной из стратегий матрицы Портера:
Риск лидерства в области затрат:
1. Принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения;
2. Конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
3. Конкуренция в затратах ведёт к неспособности своевременно распознавать изменения требований рынка;
4. Непредсказуемое повышение затрат (например, сырья) могут привести к уменьшению разрыва в ценах с конкурентами.
Риск дифференциации:
1. Отрыв в цене лидеров в цене по затратам может стать несколько больше, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем приверженность к марке товара;
2. Характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование, может в результате изменений в системе ценностей потребителя потерять свою значимость;
3. Подражание уменьшает преимущества, связанные с дифференциацией.
Риск концентрации на сегменте:
1. Различие в ценах между продуктами на специализированном предприятии и предприятиями, работающих на общем рынке, могут стать столь большими, что цены специфических для сегмента товаров в глазах потребителя не оправдают разницы в цене;
2. Всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка;
3. Конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться ещё сильнее.