Результаты анализа производственно-сбытовых возможностей фирмы позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития фирмы и ее поведения на рынке, принимаются решения по выбору целевых рынков. Анализ состояния фирмы позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и ее реальных возможностей, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений разработки рыночной стратегии и политики. Анализ производственно-сбытовых возможностей фирмы предполагает оценку:

-финансового положения,

-организационной структуры управления,

-производственных мощностей и материально-технической базы (обеспеченность материалами, сырьем, энергией),

-научно-технического и кадрового потенциала,

-товарного ассортимента и конкурентоспособности выпускаемой продукции,

-издержек производства по всей номенклатуре выпускаемых изделий,

-системы сбыта и продвижения на рынок, существующих стратегий,

-информационной инфраструктуры и т.д.

На основе анализа вышеперечисленных факторов с учетом резулътатов исследования внешней среды можно оценить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы:

  • Насколько эффективна действующая стратегия?
  • Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?
  • Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?
  • Насколько прочна конкурентная позиция компании?
  • С какими стратегическими проблемами сталкивается компания? Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относятся:

• SWОТ-анализ;

• анализ издержек;

• анализ цепочки ценностей;

• оценка конкурентной позиции.

SWОТ-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

Сила (Strength) — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.

Слабость (     Weakness) — отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы (в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе) может сделать ее уязвимой, а может не иметь отрицательного влияния.

К потенциально сильным сторонам фирмы можно отнести: наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей; хорошую репутацию в глазах потребителей; хорошо продуманные функциональные стратегии; низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собственности; лидерство по «кривой опыта»; совершенство управления, хорошо организованную рекламу; отлаженную систему обновления продукции и т.п.

Потенциально слабыми сторонами фирмы являются: отсутствие четкой стратегии; устаревшие производственные мощности; недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы; отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок; плохо организованная система сбыта; недостаток финансовых ресурсов для реализации планов; узкая номенклатура выпускаемой продукции; слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании.

Рыночные возможности (Оppornunities) во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяющимися от очень привлекательных (необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы фирмы — это всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: некоторые являются более конкурентоспособными, другие могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать позволяют ей лучше использовать и возможности, чем другие. Наиболее выгодными являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых она приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести, например способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом  спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынок, слабые позиции фирм-конкурентов.

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют определенные факторы внешней среды. Угрозу (Threat) могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками; неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка.

 При разработке рыночной стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз.

Компания должна знать, как соотносится ее цена с ценами конкурентов. Для такой оценки используется стратегический анализ  издержек, в котором внимание концентрируется на сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов. Стратегический анализ издержек включает сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке — начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности. Она является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить имеющиеся преимущества. Цепочка создающих стоимость видов деятельности начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продаж продукта или услуги конечным потребителям.

Раскладывая операции, производимые компанией, на стратегически связанные действия и направления деятельности, представляется возможность лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в цепочке связан с затратами и связывает активы. Соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента), а также исполнительных (насколько «открыта» рабочая сила для постоянного усовершенствования, позиции персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и производственного процесса, продолжительность цикла по выводу нового продукта на рынок, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также насколько эффективно работает компания с поставщиками и/или клиентами с целью снижения своих издержек).

Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных издержек, но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьюторов, которые также являются объектом анализа.

Систематическая оценка конкурентной позиции фирмы — насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами — необходимый этап в анализе состояния фирмы.

Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов анализа издержек для определения конкурентоспособности фирмы необходимо, но не достаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции фирмы: 1) насколько прочно фирма удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время; 2) каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой стратегии; 3) какое место занимает фирма среди основных конкурентов; 4) имеет ли фирма конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов; 5) какова способность фирмы защищать свою позицию в |контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Оценка состояния фирмы позволяет получить важную информацию об угрозах и положительных возможностях окружающей среды и о сильных и слабых сторонах самой фирмы. На основе результатов проведенного анализа формулируются долгосрочные и среднесрочные цели, определяются наиболее важные из них. Приоритетные долгосрочные и среднесрочные цели конкретизируются в краткосрочных целях, содержащих определенные количественные ориентиры. Так, если долгосрочная цель фирмы — повышение  прибыльности, то одной из краткосрочных целей может быть снижение издержек на 5% в течение года.

Сформулировав цели своего развития, фирма определяет стратегии их достижения, т.е. долгосрочные действия, направленные на  выполнение поставленных задач.