Матричные методы стратегического планирования. Суть стратегического планирования заключается в разработке целей и задач фирмы в соответствии с ее миссией, оценке бизнес-портфеля (business unit portfolio), выборе базовой стратегии и стратегии роста. Целью стратегического планирования является выработка способов поддержания стратегического соответствия поставленных целей, потенциальных возможностей, конкурентных преимуществ и маркетинговой деятельности компании.

Ключевой этап стратегического планирования — анализ бизнес-портфеля, т. е. всей совокупности направлений деятельности и товаров компании. В результате этого анализа выявляются наиболее перспективные виды деятельности, в которые целесообразно вкладывать инвестиции; определяются убыточные области деятельности и решается вопрос о разработке стратегии дальнейшего роста. Последнее сопряжено с принятием решений о пополнении бизнес-портфеля новыми товарами, новыми видами деятельности.

Учитывая собственные конкурентные преимущества, фирма принимает решение об использовании соответствующей маркетинговой стратегии на привлекательном для нее рынке. Для этой цели применяются матрицы, наиболее известными из которых признаны Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и Матрица стратегического планирования компании «Дженерал Электрик» (Матрица ДЭ).

Матрица БКГ использует в качестве меры привлекательности рынка темпы его роста, а в качестве характеристики конкурентоспособности фирмы — ее рыночную долю по отношению к наиболее сильному конкуренту. Следует также отметить, что в основу матрицы БКГ положена предпосылка о том, что малая рыночная доля соответствует повышенным издержкам, а высокая доля рынка характеризует преимущества компании по издержкам. Кроме того, идея матрицы учитывает концепцию жизненного цикла товара.

Рис.7.1. Матрица БКГ

Таким образом, составляющие бизнес-портфеля (например товары, группы товаров, подразделения) в указанных координатах могут быть расположены в том или ином квадрате матрицы.

«Звезды» — это товары или успешно развивающиеся направления деятельности фирмы, завоевавшие значительную рыночную долю благодаря большим затратам по поддержанию высоких темпов развития. «Звезды» соотносятся с фазой роста жизненного цикла товара (ЖЦТ).

При благоприятном развитии ЖЦТ «звезды», замедляя темп роста, перейдут в «дойных коров», которые характеризуют товары (направления деятельности), завоевавшие большую рыночную долю, при значительном замедлении темпов роста. Такая ситуация соотносится с фазой зрелости ЖЦТ.

«Дойные коровы» характеризуются устойчивым положением на рынке и обеспечивают долговременный высокий доход, позволяющий финансировать другие направления бизнеса фирмы.

«Трудный ребенок» — это составляющие бизнес-портфеля, занимающие малую долю на быстроразвивающихся рынках, причем даже для поддержания такой доли требуются значительные финансовые вливания. Такой товар (или вид деятельности) называют также «темной лошадкой» поскольку необходим тщательный анализ ситуации для выяснения направления движения этой «лошадки» — к «звездам» или к «изгоям».

«Трудные дети» соотносятся с фазой внедрения ЖЦТ.

«Изгои» — это товары (виды деятельности), находящиеся в фазе спада, и либо подпадающие под ликвидацию бизнеса, либо оставляемые на рынке, поскольку их сбыт не требует затрат (стратегия «пожинание плодов»). Но «изгои» уже не станут ни «звездами», ни «дойными коровами», т. е. на увеличение доходов от них компания не рассчитывает.

Анализ бизнес-портфеля с помощью матрицы БКГ обычно проводят в динамике, что дает возможность устанавливать направления развития каждой его составляющей. Принято условно обозначать анализируемый объект кружком, площадь которого пропорциональна объему продаж. В зависимости от его расположения на матрице можно сделать вывод о направлении рыночного развития данного товара, перспективах роста продаж, увеличении относительной рыночной доли, положении фирмы на рынке, финансовых потребностях для дальнейшего развития.

Матрица БКГ позволяет дать оценку степени равновесия бизнес-портфеля компании, выявить уровень несоответствия (стратегический разрыв) между планируемыми и реальными параметрами ее деятельности. Полученные результаты служат базой для разработки мер по устранению этого несоответствия, которые могут касаться выбора новых направлений деятельности и ликвидации отдельных видов бизнеса, улучшения характеристик товаров и т.д.

В итоге бизнес-портфель должен быть сбалансированным, поскольку как слишком большое количество «изгоев», так и избыток «трудных детей» нежелательны практически в равной степени: «изгои» предвещают движение фирмы к упадку, а избыток новинок влечет за собой слишком высокие финансовые затраты на превращение «темных лошадок» в «дойных коров».

Матрица стратегического планирования бизнес компании «Дженерал Электрик» (Матрица ДЭ) рассматривает положение фирмы с точки зрения привлекательности отрасли и устойчивости фирмы в ней. Чем устойчивее позиция компании в отрасли с высокой привлекательностью, тем выше уровень ее конкурентоспособности.

В качестве факторов привлекательности отрасли матрица ДЭ рекомендует использовать: емкость рынка и темпы ее роста; коэффициент прибыльности в данной отрасли; характер спроса (в частности его сезонность и цикличность); структуру отраслевых издержек; степень конкуренции в отрасли. Названные факторы подлежат количественной оценке и в сумме составляют индекс привлекательности отрасли.

Устойчивость положения фирмы в матрице ДЭ определяется не относительной долей рынка, а так называемым индексом устойчивости бизнеса. Составляющими этого индекса являются такие показатели, как: относительная рыночная доля; уровень качества товара; степень конкурентоспособности цены; эффективность сбыта; географическое преимущество; степень изученности рынка. Этот индекс также определяется после количественной оценки каждой его составляющей.

Значение обоих индексов позволяет оценить привлекательность отрасли и степень устойчивости фирмы в ней по трем степеням: высокой, средней и низкой (рис. 7.2).

Рис.7.2. Матрица Дженерал Электрик (ДЭ)

Кружки на схеме соответствуют трем составляющим бизнес-портфеля фирмы. Площадь кружка пропорциональна доле отрасли, в которой данная составляющая бизнес-портфеля конкурентоспособна. Сегменты в кружках пропорциональны их рыночным долям. Так, кружок А говорит о том, что в данной отрасли (с высокой степенью привлекательности) компания имеет устойчивое положение и владеет долей рынка, равной 30%. Кружок В характеризует товар (вид бизнеса), степень устойчивости которого на рынке низкая, хотя рыночная доля — 20% и отрасль отличается высокой привлекательностью. По товару С можно отметить низкую устойчивость и малую рыночную долю в малопривлекательной отрасли. Такая ситуация позволяет рекомендовать компании расширять направление деятельности А, повышать устойчивость составляющей В и, по-видимому, отказываться от направления С.

Можно отметить также, что положение кружка В в ряде случаев может характеризовать кажущуюся привлекательность рынка, который в реальности неустойчив, что говорит об определенной степени риска данного направления бизнеса фирмы.

Матричные методы планирования стратегии фирмы нельзя считать бесспорными и единственно верными. Им присущ ряд недостатков. Например, они заставляют руководство фирмы сосредоточиться на текущих направлениях бизнеса и анализировать их, что отвлекает внимание от планов по новым направлениям. Кроме того, определенная формализация методологии планирования ограничивает развитие либо в сторону увеличения доли рынка, либо в направлении поиска привлекательного нового рынка. Практика показала, что бывают ситуации неоправданного и несвоевременного отказа от того или иного направления деятельности, а также неудачи при выборе кажущегося привлекательным рынка.