По результатам портфельного анализа с учетом ситуации на выбранном целевом рынке компания разрабатывает базовую (глобальную) стратегию развития исходя из следующих моделей: лидерство по издержкам, дифференциация и концентрация.

Стратегия лидерства по издержкам преследует цель достижения более низких, чем у конкурентов, затрат на разработку, производством и маркетинг товаров. Для этого необходим тщательный анализ всех составляющих постоянных затрат, направление инвестиций в наиболее доходные виды производства, серьезные обоснования инноваций, постоянный контроль за эффективностью способов сбыта, рекламы, ценовыми стратегиями. Добиваясь низких издержек, компания защищает себя от ценовых войн и создает возможность получения прибылей в условиях навязывания конкурентами политики низких цен. На успех данной стратегии в значительной степени влияют уровень производительности труда и кадровая политика.

Стратегия лидерства по издержкам опирается на закон опыта, который сформулирован в конце 60-х годов прошлого века Бостонской консалтинговой группой. Главное положение закона сводится к следующему: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартизованному продукту, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении количества продукции».

Таким образом, закон исходит из эффекта опыта, другими словами, повышения производительности труда. Формулирование самого закона оказало прямое влияние на стратегическое планирование компаний, поскольку позволило прогнозировать изменение издержек. Важно еще и то, что стало возможным оценивать издержки не только применительно к собственным товарам, но и к конкурирующим.

Следует иметь в виду, что закон имеет ряд ограничений: он справедлив для издержек по получению добавленной стоимости, т. е. издержек, поддающихся контролю (себестоимость за вычетом материальных издержек). Кроме того, в наибольшей степени эффект опыта заметен при выведении нового товара на рынок и в фазе роста жизненного цикла товара. Следует отметить эффект опыта от эффекта масштаба. Составляющими эффекта опыта являются: накопление навыков труда вследствие повторного многократного выполнения операции; специализация; технологические инновации; привлечение более дешевых материалов, совершенствование конструкции изделий. Эффект масштаба возникает в результате развития и становления эффекта опыта, являясь по существу его следствием.

Критики закона опыта отмечают, что его нельзя считать универсальным, поэтому выбор базовой стратегии только на положениях закона чреват стратегическими ошибками.

В 80-е годы прошлого столетия Бостонская консалтинговая группа на основании накопленных наработок в данной области расширила толкование закона и конкретизировала возможности достижения лидерства по издержкам для массового и специализированного производства. БКГ утверждает, что для продукта, который подлежит дифференциации, существует возможность компенсировать более высокую, чем у конкурента, себестоимость высокой ценой нового варианта товара. Естественно, что успех такой стратегии напрямую зависит как от отличительных преимуществ новинки, так и от эффективности маркетинга.

Достичь преимуществ по издержкам возможно также посредством стратегии технологической инновации, что применимо и к массовому производству товаров, не имеющих больших резервов для дифференциации.

С выбором стратегии лидерства по издержкам связано также возникновение ситуации «производственного тупика», которая касается таких отраслей, где не накопленный опыт и масштабы, а новизна, технический уровень и совершенство технологического процесса являются главными источниками снижения издержек (например, химическая отрасль).

Стратегия дифференциации базируется на работе компании с товарами. Цель ее — производство различных вариантов каждого товара и придание ему таких отличительных преимуществ, которые обеспечат долговременную приверженность покупателей и позволят фирме добиться значительного увеличения рыночной доли, а в ряде случаев даже придать конкуренции характер монополитической.

Данная стратегия требует больших затрат как на производство, так и на маркетинговый комплекс, особенно на продвижение каждого отдельного варианта товара и донесение до покупателя его отличительных преимуществ.

Стратегию концентрации, как правило, выбирают фирмы, не имеющие значительных ресурсов для широкого охвата рынка. В таком случае деятельность фирмы сосредоточена на целевом, оптимальном для ее возможностей сегменте. Стратегия концентрации может быть успешной, если предложение компании носит уникальный характер, если она способна осуществлять глубокую сегментацию и дифференцировать свой товар для более полного удовлетворения запросов целевых потребителей, защищая свой рынок от конкурентов.

Таким образом, стратегия концентрации опирается на дифференциацию, но для завоевания превосходства над конкурентами требуется еще и снижение издержек, поскольку дифференциация достаточно затратная деятельность. Поэтому необходимо сочетание дифференциации товаров с достижением лидерства по издержкам.

Трудности стратегии концентрации связаны с необходимостью обеспечения высокого уровня развития научно-исследовательской базы, совершенствованием гибких технологических линий, разумным сочетанием стандартизации и дифференциации в товарной политике, эффективным маркетингом. Уязвимость конкурентных позиций в узком сегменте рынка сопряжена со стремлением конкурентов проникнуть в мелкие подсегменты, и в этом плане возможность сохранения лидерства по издержкам очевидна. Кроме того, стремясь увеличить глубину дифференциации, фирма подвергает себя атаке со стороны имитаторов, что негативно сказывается на эффективности стратегии концентрации.

Развитие компании, укрепление ее конкурентных позиций, увеличение прибыли, размера самой фирмы, расширение рынков сбыта — все эти цели предусматривают выбор стратегии роста.

Основными видами стратегий роста являются: развитие рынка, интеграция и диверсификация.

Стратегия развития рынка может быть реализована разными способами: расширение продаж производимых товаров на существующих рынках (повышение спроса, увеличение рыночной доли, защита положения среди конкурентов, более глубокое проникновение на рынок);

предложение новых или усовершенствованных товаров на существующем рынке (расширение ассортимента, улучшение качественных характеристик, предложение новых товаров); поиски новых рынков (расширение границ рынка).

На новых рынках компания может предлагать как существующие, так и новые товары (см. также «стратегии товар/рынок»). В международной маркетинговой деятельности компании расширение границ рынка достигается за счет выхода на новые зарубежные рынки («стратегия интернационализации»). В данном случае рост фирмы будет осуществляться с учетом возможности каждого иностранного рынка и способности компании использовать свои преимущества, сопоставив их с выявленными рыночными возможностями. Стратегию интернационализации называют также стратегией международного роста (International growth Strategy).

Стратегия географического расширения наиболее пригодна для относительно небольшой фирмы, которая разрабатывает принципиально новый продукт и не может надежно защитить свое изобретение, когда новинка может быть легко скопирована конкурентами или возможности новых рынков недолговечны. Такой стратегии, например, придерживаются фирмы, занятые производством компьютеров и микросхем: они выпускают свою новую продукцию на все мировые рынки как можно быстрее, с тем чтобы как можно дольше пользоваться превосходством своей технологии, пока аналогичную продукцию не стали выпускать конкуренты (см. «синхронный жизненный цикл товара»).

Очень часто компании вынуждены выходить на новые рынки из-за жесткой ценовой конкуренции на медленно растущих и все менее прибыльных рынках. С тем чтобы достичь более высоких продаж, компании выходят на рынки, не требующие большого числа модификаций продукта. Наибольший успех географическое расширение приносит в случаях, когда различные потенциальные рынки находятся в одной фазе жизненного цикла товара.

Интеграция — усиление конкурентных позиций компании за счет: создания взаимовыгодных прочных союзов, соглашений с поставщиками сырья, комплектующих (интеграция назад), с торговыми посредниками для контроля над сбытом (интеграция вперед); поглощения конкурентов (горизонтальная интеграция); организации вертикальных и горизонтальных маркетинговых структур.

Диверсификация может быть принята фирмой в качестве глобальной стратегии, если базовый рынок находится в фазе упадка, а также если отрасль, в которой работает фирма, характеризуется низкими темпами развития и не предоставляет компании возможностей для дальнейшего роста. В таких ситуациях фирма вынуждена осваивать совершенно новые для нее виды деятельности, выходя за рамки своей отраслевой специализации, либо менять свою отраслевую направленность (см. также «товарные стратегии»).

По своему характеру диверсификация может быть наступательной и оборонительной. Наступательная диверсификация реализуется по сценарию экспансии или развертывания. Эти варианты характерны для усиления позиций в своей отрасли, например, посредством освоения ноу-хау (экспансия), либо значительного повышения потребительских характеристик своего предложения (например, класса предоставляемых услуг). В последнем случае имеет место развертывание.

Оборонительная диверсификация может быть направлена на отказ от такого вида бизнеса, который приближается к стадии спада, а также на выявление возможностей освоения совершенно нового вида деятельности в другом секторе экономики, отказываясь от обычного направления (замещение и сворачиваение).