Модели, используемые в товарной политике – это «портфельные стратегии».

Продуктовый портфель (бизнес портфель компании) – это набор продуктов (услуг, видов деятельности), которым занимается компания.

Портфельный анализ – процесс исследования всех видов деятельности: бизнесов, которыми занимается компания.

Портфельный анализ проводится в 3 этапа:

1.     выявляются ключевые направления деятельности – бизнесы, по котором собирается работать компания (продукты, которые она собирается выпускать);

2.     определение фактических координат на осях “x” и “y” бизнеса на матрице;

3.     разработка рекомендаций по инвестированию средств в каждый бизнес (товар) – очень много средств требуют «проблемные товары», «звёзды» - чуть меньше, и «собаки», если фирма решит оставлять их в ассортименте.

Один из методов планирования сбалансированного портфеля товаров или услуг состоит в формировании матрицы роста доли рынка, выведенной Бостонской консультативной группой (рис.6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис.6. Матрица Бостонской консультационной группы

 

Место каждого товара в этой матрице отражает темп роста продаж данного товара и его относительную долю на рынке:.

Относительная доля на рынке – это доля продаж данного товара или услуги по отношению к  объёму продаж товара или услугу основного конкурента. Относительная доля на рынке, равная 0,5, означает, что объём продаж фирмы составляет 50% от объёмов продаж её основного конкурента. Высоким темпом роста рынка сбыта считается рост на 10% в год.

Размер кружка на матрице пропорционален объёму продаж данного товара. Матрица разделена на 4 части, с помощью которых  можно определить, какие товары потребляют денежные ресурсы фирмы, а какие – пополняют их. Эта матрица также используется для составления перспективного плана выпуска каждого товара с учётом матриц товаров конкурентов.

«Проблемные товары». Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Большинство товаров начинает свою жизнь на рынке как проблемные. Фирме необходимо серьёзно подумать о том, вкладывать ли деньги в бизнес для повышения относительной доли на рынке или выйти из борьбы.

«Звёзды». Если организация справилась с «проблемным товаром», то он становится «звездой». «Звезда» - это лидер на рынке с высоким темпом роста на рынке. Так как для производства «звёзд» нужно вкладывать большие много денег, то они скорее приносят убытки, чем прибыль. Однако в то же время они могут достичь прибыльной фазы и стать «дойными коровами» (приносящими деньги).

«Дойные коровы». Когда ежегодный темп роста рынка снижается до величины менее 10 %, «звёзды» становятся «дойными коровами». Их называют «дойными коровами» потому, что они приносят чистую прибыль. Фирме не нужно финансировать расширение рынка, поскольку темп роста рынка низкий. Будучи лидерами на рынке, такие товары приносят большие прибыли за счёт больших масштабов производства.

«Собаки». Так называют товары, у которых невысокая рыночная доля на рынке с низким темпом роста. Ими могут быть «дойные коровы», утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами или услугами. Обычно они приносят не только низкую прибыль, но и небольшие убытки. «Собаки», которые отнимают много времени у менеджеров, не заслуживая этого, должны быть выведены с рынка или переведены на другую стадию цикла для поиска новых рынков. Однако к товарам, которые продолжают приносить прибыль, не стоит относиться как к чему-то нежелательному. Специалисты считают, что для несбалансированного «портфеля» характерно наличие слишком большого числа «собак» или «проблемных товаров» и/или слишком малого числа «звёзд» и «дойных коров». Однако на практике фирмы имеют разные предпочтения в отношении формирования «портфеля товаров». «Идеальное» движение товаров в матрице показано на рис. 7.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис.7. Желательное движение товаров в матрице

 

С течением времени товары меняют свои места в матрице. Удачные товары имеют характерный жизненный цикл: они начинают с категории «проблемные товары», переходят в «звёзды», затем в «дойные коровы» и, в конце концов, становятся «собаками». Поэтому организация должна наблюдать не только за текущим положением товара в долевой матрице, но и за направлением движения товара. Каждый товар должен рассматриваться с учётом занимаемой им позиции в прошлом году и места, где он, возможно, будет находиться в следующие пять лет, если организации продолжат внешнюю стратегию.

Если прогнозируемое движение товара неудовлетворительно, менеджер, обладающий соответствующими полномочиями, должен предложить новую стратегию, чтобы товар сохранил прибыльность для организации. таким образом, матрица выступает в качестве средства планирования для организации. Её можно использовать также и для того, чтобы обеспечить совершенствование товара или, в противном случае, снять его с производства.